Un monde en ébullition

 

Le monde d’aujourd’hui est devenu hyper compétitif. Des concurrents inattendus surgissentde manière quasi instantanée, proposent des modèles économiques disruptifs déstabilisant des marchés établis. La loyauté du client n’est plus un acquis et la digitalisation permet aux nouveaux venus d’acquérir des parts de marché rapidement, parfois sans grand investissement. Les entreprises sont contraintes d’innover en continu, dans leurs services, leurs produits et de s’adapter à des clients de plus en plus exigeants, nous… 

Car oui, nous sommes les catalyseurs de ce nouveau monde. Hyperconnectés, technophilesboulimiques, les distances pour nous se sont contractées, les fuseaux horaires et les barrières géographiques ont disparu, et les valeurs se sont mondialisées. Le temps s’accélère, cannibalisé par un flot incessant de notifications, et d’informations à valeur disparate autant en exactitude qu’en criticité. « Panem et circenses ? ». L’ennui n’existe plus…Traqués, analysés, catégorisés, notre numérisation galopante a transformé le marketing en arme redoutable, les données sont devenues le nerfs de la guerre et les nouvelles technologie vont encore accélérer leur exploitation et notre profilage.

Comment rester innovant, compétitif dans ce nouvel environnement ? Comment être sûr que notre organisation est prête à attirer et identifier ces profils qui feront la différence, et à les retenir devant les sirènes des compétiteurs ? Et si ces talents étaient déjà dans nos rangs ?

La transformation de l’organisation nécessaire ?

Les entreprise « traditionnelles » s’organisent généralement autour des principes d’unicité de commande, de centralisation de la décision, de coordination hiérarchique, un niveau d’information s’amenuisant à chaque échelon, et de relations humaines codifiées. On spécifie les tâches, les fonctions et les processus. L’objectif est la productivité, la supervision de mécanismes de contrôles et la motivation du collaborateurs par des primes financières. Lescompétences routinières, autant manuelle qu’intellectuelles, sont valorisées, voire encensées.

Mais ces dernières décennies ont vu la demande dans ces aptitudes diminuer, on remplace les activités manuelles par des machines, et les contrôles et calculs par des ordinateurs. Au collaborateur de maintenir son employabilité en augmentant sa spécialisation et ses qualifications ou en basculant dans l’industrie des services.

La quatrième révolution industrielle, royaume de la virtualisation et de l’intelligence artificielle, redistribue encore les cartes et fait trembler certaines spécialités jugées jusqu’ici intouchable. Selon les spécialistes les 4 compétences cognitives clés qui vont créer de la valeur dans les années à venir sont la créativité, l’esprit critiques, la coopération et la communication. Ce sont elles qui permettront de réagir rapidement, de trouver des solutions et de créer de la valeur de manière souvent inattendue.

Alors si l’on est d’accord avec ce constat, comment attirer ces talents au sein de notre organisation et les retenir. Il est clair que le modèle hiérarchique traditionnel aura du mal à retenir ces personnalités exigeantes. 

L’holacratie Késako ?

L’holacratie est un système de gouvernance organisationnelle où la prise de décision est répartie à travers des équipes autogérées. Les rôles sont définis de manière claire et distribués de façon flexible et dynamique, évolutif en fonction des besoins. L’absence d’autorité supérieure crée une multiplicité de hiérarchies naturelles. Le but de l’holacratie n’est pas de donner le même pouvoir à tous, mais du pouvoir à chacun. Dans ces organisation la personne plus pertinente sera en charge de décider dans son domaine en s’appuyant sur une obligation de sollicitation d’avis proportionnelle à la criticité du sujet. Ici, la rémunération variable n’est plus le seul facteur de motivation, c’est le sens que donne le collaborateur à son travail qui le motive. L’entreprise devient un lieu d’épanouissement, inclusif, respectueux et protecteurs.

Ces cellules auto organisées, autonomes, s’approchent d’un organisme vivant, un nouvel écosystème à l’échelle de l’entreprise. Chaque individu est unique mais la direction est commune, à l’instar d’un nuage d’oiseaux migrateurs, qui volent ensemble sans jamais se heurter ou s’accorder sur la direction. Ces entreprises sont réactives, innovantes, font souvent des choix courageux et ont des valeurs et une culture très fortes. On pourra citer Harly Davidson pendant quelques années de son existence, Butzorg, Favi ou encore Patagonia.

Frédéric Laloux, dans son livre « reinventing organisation » présente ce type d’organisation comme les plus matures que l’on peut trouver actuellement. Pourtant il a été utilisé pendant certaines périodes par des entreprises qui les ont abandonnés par la suite. On en parle pourtant car elles semblent répondre aux exigences du monde du travail. De là à se demander qui a pondu l’œuf.

Des transitions difficiles et courageuses

Vouloir partir dans ces modèles exige un changement de paradigme dans les pratiques managériales et nécessite un grand engagement. Il faut que le dirigeant soit porteur de cette vision, prêt à abandonner certains de ses privilèges et à convaincre les actionnaires, souvent sujets à des doutes sur ces organisations peu orthodoxes. 

Le prestige de la fonction managériale dans sa vision traditionnelle est fortement ébranlé. En effet le contrôle n’est plus centralisé, les objectifs sont établis par l’équipe, les décisions sont prises par les personnes en charge des activités. Les managers pour qui la dimension de pouvoir liée à leur fonction est essentielle ne se retrouvent plus dans leur nouveau rôle et quittent l’entreprise dans les 2 années suivants la transition.

Les collaborateurs qui ont vécu toute leur vie dans une structure très hiérarchique dans laquelle leur pouvoir décisionnel était limité n’arrivent pas toujours également à s’adapter. Tout à coup on leur dit : « décide ». Et c’est la panique. Certains, pas enclins à prendre ce nouveau rôle se sentiront en décalage.

Cela remet en cause aussi l’ensemble du système de rémunération. Les primes individuelles disparaissent dans la majorité des cas, au profit d’avantages collectifs. Difficile d’abandonner le traditionnel système de bonus lorsqu’il est établi. Dans des cas extrèmes les salaires sont même décidés par les employés!

Alors il est claire qu’une transition d’une entreprise traditionnelle vers ce genre de modèle est un risque dans la rétention des talents existants, plus traditionnels. Une opportunité pour en faire émerger de nouveaux.

Les pratiques sont inspirantes et certaines peuvent être répliquées, permettant d’insuffler un souffle nouveau dans des organisation qui se sont enlisées avec le poids des années.

Des éléments majeurs inspirants

Les éléments que l’on retrouve dans ces nouvelles structures sont similaires. Des organisations moins hiérarchisées, des systèmes plus ouverts privilégiant des cellules autonomes et responsables. Le travail collectif, l’esprit d’équipe et la solidarité sont encouragés. Les outils de travail doivent permettent d’être nomades, connectés et offrent des plateformes d’échanges collaboratives sur lesquels chacun à l’opportunité de contribuer et d’être valorisé. La division et le contrôle sont minimes, et les mesures de réussite sont élaborées par les collaborateurs eux-mêmes. La créativité et l’esprit critiques sont encouragés à tous les niveaux, avec une vraie la liberté de parole. On doit réapprendre à être curieux et l’apprentissage par l’expérimentation est essentiel. Try and learn, tout en acceptant les échecs, qui seront de précieuses sources d’information pour faire mieux. Les valeurs communes rassemblent et permettent la collaboration profils variés, atypiques et complémentaires.

Les méthodes de recrutement doivent aussi s’adapter pour identifier ces individus qui pourront transformer l’entreprise. Mobilité interne, profils atypiques, carrière non linéaire, reconversion, fin ou début de carrière, il faut s’affranchir des préjugés. On engage par pour ce qu’on a fait, mais ce qu’on peut et qu’on va pouvoir bientôt faire. Une fois recruté, ces nouvelles personnalités influenceront toute l’organisation, inspirerons leurs pairs. Si on les choisit bien, qu’on leur donne le cadre et le soutien adéquat naturellement des foyers d’innovation vont se créer, permettant de faire émerger de nouvelles idées. Et ce même dans des structures traditionnelles.

Conclusion

Les modes sont passagères. Une innovation managériales s’intéresse aux vrais problèmes des gens, du contenu de l’emploi, du bien-être du collaborateur, mais a toujours pour but de maintenir la viabilité de l’entreprise sur le long termes. Elle se combine à l’existant et ne doit pas remplacer le passé, l’identité de l’entreprise, son socle. Alors que les enjeux de l’aire industrielle étaient d’augmenter la productivité, l’entreprise doit se réinventer pour augmenter la créativité. Il faut le faire avec finesse mais détermination.

En prenant du recul, on peut se demander si ces nouveaux modèles, qui existaient déjà bien avant l’émergence de la génération Z sont juste là car ils correspondent plus à l’air du temps. Et nous rappellent que l’entreprise pourrait être considérée comme un organisme vivant en évolution continue et capable de s’adapter aux changements. Et qu’elle a les ressources pour d’expérimenter des nouveaux modes de fonctionnement, de les digérer et de les intégrer sous une nouvelle forme. Elles deviendront alors unique, reflet de son ADN. Mais cela sous-entend de faire confiance aux équipes, tout en leur imposant le changement et en suivant de près son déploiement et son évolution. 

Et se laisser toujours le choix de revenir en arrière… C’est aussi un changement